我領導百億企業重整：為何我不再信任成長思維

(SeaPRwire) –   作為保險業的資深人士，我親眼目睹了許多保險科技公司採用了從其他行業借鑒來的成長假設，那些行業的規模最終能帶來獲利。但保險業並非如此。主導一項價值1億美元的企業轉型讓我明白，許多企業正在吸取錯誤的教訓——尤其是他們採用了矽谷那種「成長高於一切」的哲學。

先從我所在的產業說起。在保險業，數位挑戰者的崛起並未帶來更大的繁榮；反而讓部分產業偏離了使保險得以永續的基本原則。保費飆升，有些情況在過去短短五年內上漲了70%。保險公司正在從美國各地的高風險區域撤出，留下了不斷擴大的保障缺口。

我們並非唯一被成長心態所誘惑的產業。近代歷史充滿了將擴張誤認為韌性、並發現單靠規模無法彌補薄弱基礎的企業，而往往為時已晚。Hippo 也不得不面對這個現實。

當我在2022年6月接任執行長時，Hippo 正進入其歷史上最艱難的時期之一。低谷出現在2023年第三季。從那時起到2025年底，我們推動了轉型，從淨虧損4,100萬美元轉為淨收入5,800萬美元。我從未失去信心，因為在保險業超過30年的經驗中，我見過類似的週期。保險本質上就是週期性的。市場會變化，假設會失效，企業必須決定是要適應，還是繼續依賴已不復存在的條件。

我們的轉型並非來自單一突破或劇烈的成本削減行動。它來自於認識到我們所依賴的假設——例如穩定的風險、可預測的損失模式，以及相信成長最終會帶來獲利——已不再成立。

這些假設失效的原因很簡單：根本的經濟環境改變了。氣候波動性增加，損失變得更難預測，吸收風險的成本也上升了。為穩定條件而建立的企業突然發現自己運作在一個不同的現實中。

隨著氣候相關損失增加，保險公司不得不提高費率以達到收支平衡，同時吸引所需資本來吸收風險的成本也攀升了。這種動態推高了保費，降低了可負擔性。挫折常被歸咎於「極端」天氣事件，但更深層的問題是，有些人已停止進行準確定價風險並智慧分散風險這項艱鉅工作。

我們太多競爭對手似乎忘記了我們從事的是風險業務；我們根本無法忽視這些訊號。在一個風險不斷累積且更難預測的市場中，成長可能成為最快導致失敗的方式。

這些選擇帶來了真實的後果。保險公司，包括我們在內，已暫停部分地區的新業務、減少風險暴露並提高費率。單純向客戶收取更多費用或許能在短期內幫助保險公司，但並未解決根本問題。

長期的韌性需要在源頭投資於預防，而非持續在下游為失敗買單。對這個產業而言，這意味著建造更堅固的房屋、擁有更好的減災措施、更新的建築標準，以及圍繞不斷演變的氣候風險設計的改良保險模型。

這個產業，和其他產業一樣，需要願意做出艱難的決定來保護長期的韌性。有時你必須斷臂求生。好消息是，如果做法正確，手臂會再長回來。

這種哲學塑造了我們的決策，範圍從暫停部分地區的新業務、減少集中在災害易發地區的風險暴露、抵制追逐成長的壓力，到在2025年出售我們的建商分銷網絡。我們加倍投入我們最擅長的事——核保與風險選擇——同時將新屋市場的准入從六家建商擴展到超過50家。

在有些人看來像是收縮的舉動，實際上是一場刻意的賭注，押注長期韌性而非短期動能。但僅有紀律是不夠的。我們還需要比傳統保險公司通常能做到的更快的調整能力。

而這正是保險業可以向科技業學習的地方。若沒有讓我們能更快調整的數據與分析能力，我們不可能讓 Hippo 轉型成功。這意味著先進的核保、使用外部數據（例如房產層級的洞察和環境風險數據）；續保時持續重新核保；以及在我們自身資產負債表與合作夥伴之間更好地進行風險區隔。

與其追逐成長，各行各業的企業都應該追求靈活性。我們不斷實驗：微調價格、重新核保，或應對地理風險暴露的變化。事實上，我們在不到兩年內調整了計劃八次，這在保險業幾乎是異端邪說。正是這些調整讓我們保持在正軌上。

矽谷仍有許多可以教給其他產業的地方，特別是在速度、實驗和計算過的風險承擔方面。但在波動的市場中，韌性、精準度和適應力日益決定誰能成功。成長仍然重要。不同之處在於，永續的成長始於紀律。